强势厂家碰见强势代理商：谁给谁让路？

 　　人们崇尚强者，又惧怕遭遇强者。这是一个矛盾！
　　在目前的医药行业中，完全不仰仗当地代理商的厂家可谓凤毛麟角，少之又少。但是手握重量级乃至垄断性的产品、销售队伍十分健全和强大、后续销售支持十分到位的强势厂家却不在少数。而反观各地医药市场，几乎在每一个省份、每一个地市，总有几个代理商在当地可谓翻手为云，覆手为雨。强势厂家自然渴望与强势代理商合作，但又担心受制于人；强势代理商当然希望树大好乘凉，可又怕厂家为所欲为。当强势厂家碰见强势代理商：谁该给谁让路呢？

　　古语有云：闻道有先后，术业有专攻。是分工的不同造就了厂家和代理商的区分，而正是厂家和代理商的优势互补才促进了医药行业的繁荣。既然还没有强大到不需要任何一个代理商或经销商，既然不大愿意选择那些经不起风吹雨打的代理商合作，那么就说明还不够十分强大，那么就请尊重您的合作伙伴，把强势运用到共同发展中去。而对于代理商来讲，既然还没有强大到不需要跟任何一个厂家合作，既然在现阶段也没有开设工厂的打算，既然希望能从厂家那里获得拳头产品和强有力地支持，那么就请配合厂家，把地缘优势发挥到极致，共同开拓市场。所以，我认为：既然都喜欢强势，既然都走到一块儿了，那么就谁也不用给谁让路了。就携起手来，一起走吧！

　　也许你会说，说得倒容易，做起来会有那么简单吗？你说得对，问题就在这儿。之所以称之为强势，就在于有一定的控制能力且控制欲很强。一方有控制能力和控制欲也就罢了，问题是双方都具有一定的控制能力和控制欲。所以我觉得首先要解决的一个问题是：我们为什么要合作？我们的共同目标是什么？

　　在整个市场营销过程中，厂家与代理商的冲突可以说是无时不有，博弈更是无处不在。但是我认为二者的根本目的是一致的，即共同开拓市场，实现双赢，否则既然大家都那么强势，当初又何必选择在一起合作呢？

　　一般来讲，厂家追求更多的是市场占有率，而代理商追求更多的是投入产出比，二者既统一又矛盾。所以双方在合作时都要兼顾二者，不能都只片面追求自己看重的东西。是在既定的蛋糕中一味地争夺谁的份额大谁的份额小，还是共同把蛋糕做大一起分享，我想厂家和代理商都会做出正确的选择。从某种意义上说，厂家与代理商不存在谁给谁让路的问题。代理商把路都让给了厂家，那么其实代理商已经不是原来意义上的代理商了，而是成为了厂家的营销机构。同样，厂家都把路都让给了代理商，那么厂家也不是原来意义上的厂家了，而是在该区域内成了该代理商的生产车间。

　　把这个问题看明白了，把共同目标搞清楚了，我想剩下来的问题就是且争斗且合作。有争论，才会有一致；有冲突，才会有和谐；有矛盾，才会有妥协。不可调和的矛盾演变到极致，就会爆发世界性的战争和局部性的战争。但是纵观战争最终又总会在谈判桌上结束。医药行业合作中的冲突起源于市场，最终也必将在和平洽谈中化解。

　　双方都是强者，可见双方高层在重大事情上必将是高瞻远瞩，必定都具备战略眼光。所以双方要把“强势”运用到刀刃上，运用到关键点上，而对于一些无关大局、无关痛痒地事端要采取视而不见或让其尽快消失于无形的策略和态度，要摈弃短期的利益和急功求利地做法，而要更多地着眼于未来、着眼于大局。具体说来，双方如何把“强势”运用到位呢？

　　简单说来，我认为厂家应把“强势”充分运用到以下几个方面：

　　第一：提供有竞争力地产品。

　　当然能提供独家的有垄断性地产品或伟大的产品，那就再好不过了。我想这是合作的根基。 代医药市场经济竞争之激烈早为大家所震撼。没有竞争力地产品对代理商来讲，不是吃力不讨好就是为他人做嫁衣。有强势的产品撑腰，厂家才有强势地底气。

第二：提供独到的优质的服务。

　　这里所指的服务包括：学术支持、营销支持、商务服务、物流服务等等。手握重量级产品而最终死悄悄地例子比比皆是，所以不是你有好产品，你就一定会成功。要想强势，就要把学术支持强势起来，比如把全国重量级的专家搞定，比如在核心刊物上能发表高质量的文章，比如能创立完整的、成体系的学术观念并推而广之。

　　要想强势，就把营销支持强势起来，比如提供全方位地产品、营销培训，比如提供有效地协同拜访，比如协助策划大中型学术和营销会议。其他如商务支持、物流支持等等都要强势起来，我想这是厂家后续竞争力地真正体现。

　　第三：在全国范围内营造宽松的环境。

　　众所周知，医药行业受政治环境、经济环境、技术环境和文化环境影响巨大。作为一个强势地厂家来讲，就一定要尽全力为全国范围内的代理商营造良好的、宽松的环境，就一定要从大的方面规避风险。比如进入全国医保、比如进入国家基本药物目录、比如进入相关疾病治疗指南等。我想，这有一定难度，但一定是厂家努力和奋斗地方向。

　　那么，做为一方诸侯的代理商又该如何发挥自己的强项呢？

　　首先，要成为地方政府事务攻关的强者。

　　这包括：招标、地方医保和农保、地方物价、药检、药监部门、地方学术带头人等等。

　　特别是招标，这是一个准入的门槛。中国的政府部门一方面鼓励企业创新，一方面强调解决看病贵、看病难的问题，从而在招标中对所有产品包括原研的、专利的产品予以各种各样的限价，以便最大限度地降低药价，为民让利。这本无可厚非，但问题的关键是一刀切地做法必然让部分真正有价值的产品遭受到同样的待遇。这个时候，强势的代理商就体现出其独特价值了。代理商可以利用其地缘政治优势，结合产品独特的疗效，通过地方专家的权威发言，以合理的渠道和理由进行申诉，从而使该产品得到合理的对待，确保厂家创新的积极性，确保该产品能在该区域内正常销售，确保该产品的价值能真正体现在治病救人上。我想，所有强势的厂家应该看到这些大局的、长远的、利益攸关的层面。

　　其次，代理商要具有快速攻占市场的能力。

　　水能飘石，势也。现在产品的更新换代是只争朝夕，在有限的时间内不能攻城拔寨，有朝一日就是朝不夕保。所以从这个角度来考虑，厂家追求市场占有率还是具有一定道理的。作为强势的代理商来讲，并非意识不到这一点。只是有时候局限于投入产出比的追求，而忽视了这一点。其实从根本上来讲，厂家和代理商的目标还是趋向一致的。

　　销售的增长点不外乎两个方面：一是精耕细作；一是扩疆掠土。从区域市场来讲，已有的医院或终端销量要进一步提高和提升，而空白医院或终端的开拓更是销量增长的重要来源。从单个医院或终端来讲，已有科室和处方医生的销量要巩固和提升，而空白科室和暂不处方我们产品的医生无疑更是我们的目标。

　　所以强势的代理商，不仅要具有攻占市场的能力，更要具有快速推动的能力。

　　最后，代理商要具有一支团结、稳定、高效的终端队伍医药招商。

　　从某种意义上说，这也是代理商决胜医院终端、获得强势厂家青睐的关键要素。我们在业内经常碰到这样的情况，代理商手握重量级产品，他们拥有雄厚资金、拥有良好上层的关系，他们雄心勃勃，鹰击长空欲放手一搏，但是最终他们却铩羽而归。为什么？我想原因有很多，但一个很重要的原因就是他们没有一支专业化的医药代表团队或者终端队伍。很多代理商没有专业化的医药代表，即便拥有专业化的医药代表，其单独作战的能力固然很强，但比较分散，没有形成一个团队。在推广一般处方药时是游刃有余，但在推广学术含量极高的处方新药时就显得力不从心了。 我想，代理商之所强，必须要强在队伍。

　　诚然，在医药行业的实战中什么样的事情都可能发生。但是我想倘若厂家和代理商都能如上所愿，或者在眼界更广的范围内展现其强势，我想强势的厂家碰见强势的代理商，还谈什么谁给谁让路呢？携起手来，一起走向成功的彼岸吧！