管理要会烧开水

摘要: 经过多年的打拼，江老板手下成长起来了一支能征善战的“虎狼”之师，可现在，他们变成了一群小绵羊……

由于公务消费受限、经济增长放缓，今年白酒经销商和厂家普遍感到压力很大，部分经销商甚至面临生存的考验。面对新形势、新环境，一些经销商在管理上遇到了很多新问题和新困惑。

困惑之一：“虎狼”之师为什么变成了一群小绵羊？

江老板下海创业的第一份生意就是白酒，历经多年的打拼，成为当地市场数一数二的酒类商贸公司，还先后拿下了茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖和红花郎酒等多家知名品牌的代理权，成为当地酒界的大佬。而更让他引以为傲的是，经过多年的打拼，手下成长起来一支能征善战的“虎狼”之师。

可是，让江老板困惑的是，这两年这支“虎狼”之师怎么变成了一群小绵羊？2012年以来，无论是新品牌推广，还是产品结构和销售渠道的调整，自己的这支营销铁军，都表现得不尽如人意，甚至可以说战斗力低下。

“这还是我那帮兄弟吗？过去那支精神抖擞、斗志高涨、攻无不克、战无不胜的营销铁军去哪儿了？”望着一帮老兄弟，江老板一脸的疑惑和愤怒。

经了解，想当年这支队伍确实十分了得，但是，近10年的好日子，尤其是拿到“茅五剑”这些稀缺品牌之后，他们不再需要冲锋陷阵了，而是被下游客户求着、捧着。他们不仅收入丰厚、稳定，而且靠战功和资历的积累，还大都升迁成了管理者。

由于他们的管理团队比较稳定，缺乏竞争，后来进入的一些能力强的年轻人成长起来以后，因为看不到成长的前途，离开了公司。公司的骨干人员，基本上还是江老板10年前打天下时的班底。

白酒业黄金10年的大发展、舒适的环境、安稳的工作和生活，使他们退化了，“八旗子弟”作风渐重。

困惑之二：优秀的员工为什么背叛我？

同江老板一样，有不少经销商向我谈到过优秀员工离职这个问题，从上面的分析看，江老板家一些年轻而优秀员工的离职，与人才上升通道出现了“天花板”是有关系的。而刘老板是个县级的经销商，也面临着能干的员工频繁辞职的困惑。跟进了解之后发现，每到月底发工资时，老板娘要对绩效工资、提成等进行分配调解。二次分配中，常常无理由地给自己的亲戚或者喜欢的员工多分些，而贡献大的优秀员工却受到了损失，甚至干得差的比干得好的少拿不了多少。调节制度成了一个制造不公平，打击优秀员工积极性的工具。如此下来，一是逼勤人变懒，二是亲人扎堆，三是业绩导向的制度在执行中走了样，变成了关系导向。人人不是想着干事，而是想着搞关系，讨老板娘欢心。

而许老板遇到的困惑却又有所不同，近两年，自己的业绩排名靠前的业务人员，总被竞品挖走。拿钱最多的骨干却被挖走了，只是因为钱的问题吗？显然不是。

根据调研市场遇到的类似问题来看，优秀员工离职，主要集中在三个方面：一是绩效考核制度设计不合理，拿钱少，或者是考核不公平；二是个人发展受限；三是团队氛围不友好。

困惑之三：执行力下降，种一葫芦，收一瓢。

苏老板的困惑同江老板却又有所不同，一帮一起打拼多年的兄弟，经过几年的好日子，忽然变了。一方面，变得脚小屁股大了，懒了；另一方面，不爱学习和思考，喜欢凭着过去的经验做事，做好了不知道好在哪，差又不知道差在哪儿？当初一些打江山的激情不知道去哪儿了！

这种状态，在行业形势好的时候，可以跟着挣钱；一旦行业形势不好，就束手无策了。结果导致，公司该投入的投了，该花的钱花了，可事情却总做得不到位，工作不是推动太慢，就是有头无尾，不了了之，结果与目标偏差太大。甚至亏损。

困惑之四：培训也没有多大效果！

面对一支激情不足、执行力下降的队伍，江老板和苏老板都选择了加强培训，一方面自己和管理层去外面学习，回公司再给员工培训；另一方面，高薪聘请外部的讲师来公司培训。但是，却发现员工缺少学习劲头，听不进去，学习后又依旧如初。既触动不了心灵，也唤醒不了激情和斗志，枉费一番功夫！

公司犹如一锅温吞水，员工就像一群悠闲的青蛙，懒懒地游动着。

“员工的激情去哪儿了呢？”江老板问。

困惑之五：为什么我在干，他们却在看？

以上几位老板们的困惑，让我想起了一位朋友的困惑。朋友调任某所所长时，工作一段时间后，发现所里人不多，但员工不是年龄大的，就是以照顾家为主的，大多是把工作当作养老顾家的。换句话说，不是熬退休的，就是资格老的，要么就是有背景。单位的气氛沉闷，缺乏朝气和活力，大家比着少干活。工作上不来，上面分下来的指标，就只能自己杠着向前冲。干了一段时间，他觉得不对，“我是所长呀，凭什么我在干，他们却在看呀？”

“不行，得改革！”于是，就着手进行改革和调整。

综合分析以上困惑，不禁让人感慨，“生于忧患，死于安乐”。很多人很多公司，在大风大浪里都能傲然走过，搏风击浪，夺取一个又一个胜利，取得成功。而却在安逸的环境中退化，迷失了方向，停滞不前，被人超越。

挖掘深层次的原因是公司管理出了问题，公司的“尺子”——制度出了问题。一方面，不能与时俱进，制度不健全，缺少创新，或者多年没有修订完善过。另一方面，有制度，却执行不到位，或执行走样，选择性执行，执行不公，甚至没有执行。

有“尺子”不用，或者“两个尺子”量人。

制度的问题，带来流程和体系的问题，躺在功劳簿上享受的人多了，做事的人少了。当外部环境的变化，新的挑战和机遇扑面而来时，却只能作为看客，甚至被竞争对手的战车辗作灰尘。

作为把“尺子”的人，老板一定要视“尺子”为公司的生命，人是有惰性的，而惰性又具有隐蔽性和极强的传染性。但是，经制度的尺子一量，惰性就会现形。而作为尺子的掌管者，要及时消灭惰性，维护好制度的刚性和公平。不公正的制度或不公平的执行，会让团队失去战斗力，出现劣币驱逐良币的现象。

解决之道

如何解决以上困惑呢？个人建议：

一、老板要先反思自己，理理头

先搞清楚自己想要什么？自己反对什么？要什么就考核什么；反对什么就明确禁止什么。

二、要与时俱进，刻“尺子”

一方面，完善制度和梳理流程；一方面，要积极开展制度创新，保持制度的适应性和先进性，打造先进的执行体系和运营模式，营造出有凝聚力的团队文化氛围。

三、建立激励倒逼机制，构建“三条线”

一个人或一个组织的沦落，不是激励不足，就是压力不够。作为老板，要在制度中明确三条线：黄线（警戒线）、红线（高压线）、金线（激励线）。黄线是警戒线，接近了就会报警警告，警示人不要犯错。红线是底线，也是高压线，谁也不能碰！碰了，轻则受处分，重则走人，或者移交司法机关。金线是激励线，只要你能够达线，就能够收获足够大吸引力的物质和精神奖励，甚至提拔升迁。

内部建立有效的督导监察、审计稽核机制。跟进，跟进，再跟进！建立起有强大吸引力的绩效奖励机制，激励，激励，再激励！

几位老板让我说具体一点，我就以我朋友的管理经验来说明如何操作，除了前面讲过的“理理头，刻尺子，三条线”，还有以下两套组合拳：

组合拳一：该明确的明确，该排名的排名，该表扬的表扬，该惩戒的惩戒，该重奖的重奖，该提拔的提拔。

1.该明确的明确

他重新梳理修订了制度，既保留了原有好的方面，也结合个人经验和新的管理理论和管理方法进行了创新。

明确了每个人的工作职责、工作内容和年度考核指标,并分解到月，细化到周，在内部公开。

2.该排名的要排名

每周每月召开专题会议，跟进工作完成情况，并将完成结果上墙，公开排名。

3.将业绩与内部考核、绩效分配、评优评先、年终奖惩、升迁挂钩。排出名次，“该表扬的表扬，该惩戒的惩戒，该重奖的重奖，该提拔的提拔”，公开公平公正。

如果业绩完成不好，你就是再有关系有背景，也提拔不了。组织部门来考核，往会议室一领，什么也不要说，一看工作业绩榜，一溜黑旗，名次倒数。你就是再有关系，再有背景，也过不去。根本不需要单位领导或同事说你什么不好。

个人想进步提高，就不能拖单位后腿。

组合拳二：打打分，排排名，亮亮相。

1.打打分

每月考评和季度考评实行评分制。特别是，季度和年度考评，工作业绩占60%，同事评分占15%，上级评分占25%。公开考评，不记名打分，并张榜公布，公开公正。按得分分配绩效工资和奖金。

2.排排名

每月、季度都要对每个人工作完成情况进行排名，并在大会议室建立工作推进黑红榜，将每个人的工作完成情况张榜公布。完成好的，前2名贴小红旗；差的，后2名贴小黑旗，但完成率达90%以上的后2名，可以不贴小黑旗。

一季度一奖惩，开始，前2个季度以帮扶为主，只奖不罚；后期，有奖有罚，罚以扣减绩效奖或奖金为主。

3.亮亮相

每月度总结推进会上，让做得好的，作工作经验分享。每季度不仅表扬先进，做得好的领的是奖状和红包，做的差的领的是警示牌。还让做得好的分享经验，让做得差的谈感想和补差措施。

人都是要面子的，年龄越大、资格越老的越要面子，家族越有地位的越好面子。公开排名和大会亮相，这一倒逼机制的建立，使所里面每个人都怕倒数得小黑旗。让所里每一个人都闲不住了，不用催促，各自忙个不停。有的还自动加班加点！

如此一来，就激活了整个所，年长的老当益壮，女同志巾帼不让须眉，你争我赶，朝气蓬勃。整个所月月超额完成，季季排名全局前列，不仅被评为市级先进单位，还被评为省级先进集体，人人绩效收入创新高。可谓名利双收。

我问朋友有何心得，他告诉我：如果员工睡岗或怠工，一定是领导和制度出问题了，因为每个人天生都是有惰性的，每个人内心也都是有尊严和梦想的！所以，作为管理者，管理不能跟着感觉走，一定要剥皮剔肉，抽出筋骨来，抓关键。

从某种意义上来说，管理要会烧开水，逼着青蛙跳起来。管理还要会掘池塘，吸引青蛙蹦得更高，跳得更远！

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