武汉远大制药集团有限公司创建于1939年太行山革命根据地，其前身为八路军卫生材料厂，毛泽东曾亲笔题词：“制药疗伤，不怕封锁，是战胜敌人的条件之一。”经过68年的励精图治，当年的这所八路军卫生材料厂已发展成为中外合资医药企业，是国家战备储备急救用药和麻醉品定点企业、国家科技部火炬计划重点“高新技术企业”。
从2003年起，企业与中国远大战略重组，连续5年实现利润上千万元的稳定增长，年销售收入突破4亿元，出口创汇达1500万美元，跨入“湖北省优秀民营企业”、“湖北省深化国有企业改革先进企业”的行列，创造了企业历史上新的里程碑。
其历史背景和带有明显革命色彩的历程，使企业在中国制药史上烙印着一个个不可磨灭的足迹。在68多年的历史里程中，企业一直保持着“敢为人先”的传统，为中国制药业的蓬勃发展作出了贡献，也为已进入跨越式发展阶段的 当代企业注入一股强大的精神动力，至今仍然成为企业变革、抢占市场的特殊生产力。
江城人们有目共睹：自2000年告别“国有”、自断后路以来，与时俱进的武药人始终以开放的姿态挺立改革的潮头，致力于经营机制的转变，成为武汉市“国企”改革的排头兵。
当时武药花20万元找咨询公司进行“财务诊断”，摸清家底；后来又将50万元年薪与经营指标挂钩，在全社会公开招聘总经理，勇开湖北省医药行业引入职业经理人的先河。
2002年制药企业GMP改造迫在眉睫，能否如期取得这张企业的“通行证”，关系到武汉远大制药的生存与发展。然而，6000多万元的改造资金从何而来？这2002年10月，武药提出“资产重组，转让股份，获得增量资金，促进经济发展”重大改革举措。经过多方论证，武药与中国远大集团正式牵手，进行大规模的资产重组，借助资本的力量，推动公司深层次变革，快速向现代企业转变，并通过整合资金、技术、人才、机制、文化等多方面优势，提升自身竞争力。
在2002年武药进行战略重组之前，武药在机制上依然保持着相当浓厚的国企风格，有些员工面对企业的市场化进程，多少都有一些固化的思想情结存在。对此，企业高层将“民营机制”看作一堂重要的课程，向全体员工反复解释 “民营机制”的内涵：一是资产关切度高，二是“能进能出”，三是没有无责任的管理，四是决策迅速、执行力强。而同时，在实际操作中，员工们也深切体会到了“民营机制”的力量，比如“能进能出”这一点上，企业主要遵循“职位能上能下，收入能高能低，员工能进能出”的原则，这在很大程度上打破了老国企谈资论辈的老毛病。同时，经过一段时间的改制试行后，员工明显感觉到企业改制所带来的益处，工作态度也明显转变，如从“这个工作应该有人做，为什么要我做？”转移到“这个工作应该有人做，为什么我不去做？”同时员工的工作态度、价值观也明显转变，企业保持了一定的流动率，活力聚增。
经理层认为：“目标是企业的生命，只有通过构建起职业化和专业化管理平台，夯实管理基础，才能提高赢利能力，实现不断增长的经营目标。”在这样的经营理念下，企业坚持结果导向，关注过程,将管理原则贯彻到底：绩效管理：按市场竞争法则发挥绩效管理工具的作用，关注目标的设定、跟踪、考核、沟通、指导、协调等管理的全过程，不断发现和解决问题，并适时奖优罚劣，对绩效不合格，又不思改进的员工及时淘汰。持续改进：管理者经常检讨工作
武汉远大制药集团有限公司创建于1939年太行山革命根据地，其前身为八路军卫生材料厂，毛泽东曾亲笔题词：“制药疗伤，不怕封锁，是战胜敌人的条件之一。”经过68年的励精图治，当年的这所八路军卫生材料厂已发展成为中外合资医药企业，是国家战备储备急救用药和麻醉品定点企业、国家科技部火炬计划重点“高新技术企业”。
从2003年起，企业与中国远大战略重组，连续5年实现利润上千万元的稳定增长，年销售收入突破4亿元，出口创汇达1500万美元，跨入“湖北省优秀民营企业”、“湖北省深化国有企业改革先进企业”的行列，创造了企业历史上新的里程碑。
其历史背景和带有明显革命色彩的历程，使企业在中国制药史上烙印着一个个不可磨灭的足迹。在68多年的历史里程中，企业一直保持着“敢为人先”的传统，为中国制药业的蓬勃发展作出了贡献，也为已进入跨越式发展阶段的 当代企业注入一股强大的精神动力，至今仍然成为企业变革、抢占市场的特殊生产力。
机制变化现活力
江城人们有目共睹：自2000年告别“国有”、自断后路以来，与时俱进的武药人始终以开放的姿态挺立改革的潮头，致力于经营机制的转变，成为武汉市“国企”改革的排头兵。
当时武药花20万元找咨询公司进行“财务诊断”，摸清家底；后来又将50万元年薪与经营指标挂钩，在全社会公开招聘总经理，勇开湖北省医药行业引入职业经理人的先河。
2002年制药企业GMP改造迫在眉睫，能否如期取得这张企业的“通行证”，关系到武汉远大制药的生存与发展。然而，6000多万元的改造资金从何而来？这2002年10月，武药提出“资产重组，转让股份，获得增量资金，促进经济发展”重大改革举措。经过多方论证，武药与中国远大集团正式牵手，进行大规模的资产重组，借助资本的力量，推动公司深层次变革，快速向现代企业转变，并通过整合资金、技术、人才、机制、文化等多方面优势，提升自身竞争力。
在2002年武药进行战略重组之前，武药在机制上依然保持着相当浓厚的国企风格，有些员工面对企业的市场化进程，多少都有一些固化的思想情结存在。对此，企业高层将“民营机制”看作一堂重要的课程，向全体员工反复解释 “民营机制”的内涵：一是资产关切度高，二是“能进能出”，三是没有无责任的管理，四是决策迅速、执行力强。而同时，在实际操作中，员工们也深切体会到了“民营机制”的力量，比如“能进能出”这一点上，企业主要遵循“职位能上能下，收入能高能低，员工能进能出”的原则，这在很大程度上打破了老国企谈资论辈的老毛病。同时，经过一段时间的改制试行后，员工明显感觉到企业改制所带来的益处，工作态度也明显转变，如从“这个工作应该有人做，为什么要我做？”转移到“这个工作应该有人做，为什么我不去做？”同时员工的工作态度、价值观也明显转变，企业保持了一定的流动率，活力聚增。
经理层认为：“目标是企业的生命，只有通过构建起职业化和专业化管理平台，夯实管理基础，才能提高赢利能力，实现不断增长的经营目标。”在这样的经营理念下，企业坚持结果导向，关注过程,将管理原则贯彻到底：绩效管理：按市场竞争法则发挥绩效管理工具的作用，关注目标的设定、跟踪、考核、沟通、指导、协调等管理的全过程，不断发现和解决问题，并适时奖优罚劣，对绩效不合格，又不思改进的员工及时淘汰。持续改进：管理者经常检讨工作中的不足，通过一点一滴的持续改进，实现工作质量和绩效的飞跃。领导问责：管理即责任，管理者对下级的行为和结果负有指导、管理和监督的责任，荣辱与共。自我激励工作心态积极、充满激情，不满足于现状，始终将提升团队业绩作为自己的工作目标；将困难与挑战视为提升业绩的源泉和成长的阶梯，从克服困难和超越挑战中寻求快乐。崇尚简单：强化职业化意识，善于按事物的本来面目处理问题，使复杂的管理工作变为简单。
随着时间推移，企业职业化基础管理平台和专业化业务管理平台初见端倪：企业聚合着中国名牌医大、药学院、MBA毕业和资深的营销专家等高管人员，大大提升了管理团队平台；同时，公司依托金蝶成本管理系统与生产计划管理系统实施及管理办公平台OA的搭建与完善，财务上推行量本利科学分析法，对部分管理制度中相关的业务流程进行明晰与优化，基础管理水平得到了提升，企业管理变革已经进入了一个新的阶段。
文化重塑聚人心
文化是一个企业特有的，企业的竞争力有产品、人员、管理、文化等因素，但从长远着眼，影响最深、最为持久还是企业文化，是企业变化与发展的的强大精神动力。中国远大资本进入后，并没有摒弃企业60多年的传统精神，而是更为注重发展传统理念，并在传承的基础上不断地满足股东的需求、企业的需求、社会的需求、员工的需求，这成为企业长期稳定的发展必然选择。
因此，重组后我们将武药的传统文化与远大集团的文化理念有效融合起来，营造“老老实实做人，踏踏实实做事”企业氛围，激励员工以“敢为人先，共享成功”的企业精神，用“高于同行平均增长水平”的速度，努力实现“做百年药业，还原于社会”的发展愿景。
企业坚持以人为本，以“共同的团队、共同的目标”为主题，每年开展中高层研讨会，定期进行员工培训，以统一思想，凝聚力量。在连续3年实现利润稳定增长后，去年我们举办“重走太行路，再上新台阶”的活动，让员工不能忘记武汉远大的光荣历史，从先辈的太
行历程中，感悟物质与精神相互转换的作用，把武药的传统文化同与时俱进的时代要求结合起来，对外再现“做百年药业，还原于社会”的企业愿景，对内再添改革发展的动力，克服前进道路上的一切艰难险阻，促进企业经济再上新台阶。
红色药厂诚为本，百年药业信当先。诚是企业立足的根基，成长的沃土，在战争年代，企业以对国家与民族的忠诚，制药疗伤，勇担道义。信是企业的第一要务，制胜的法宝，在市场经济条件下，企业以对人民大众的满腔热忱，恪守信誉，牢记药品生产企业的社会责任，坚持把国家利益摆在第一位，实现持续发展。
2006年企业重走太行路引起行业强烈反响，被医药经济誉为“红色药业”。长期以来，企业始终把国家利益放在第一位，坚持生产高品质价廉物美的常用普通药。常用普通药利润微薄，远大制药仍然坚持用高于法定标准的内定标准来检测产品，所有产品生产时都处于受控状态。确保药品质量稳定，保障人民群众用药安全有效。
当百年未遇的洪涝灾害袭击武汉时，企业在自己蒙受800万元直接损失的情况下，坚持生产防疫治疗的急需药品，送往灾区；去年，为了推动武汉社区医疗的发展，将价值5万多元的药品捐赠给武汉惠民医院；今年，出资与市慈善会、爱尔眼科医院合办“国际奥比斯飞机武汉光明之行”，让困难眼科患者重见光明。
产品创新打市场
一个好的企业，如果没有好的产品，想在目前国内的医药市场长久存在是不可能的。企业认为“持续盈利、人人有责”，企业增长的‘捷径’是通过企业的自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，从量变到质变实现突破性成长。不要小看点点滴滴积累的增长，这不但是可持续增长的源泉，而且很可能就是实现突破性增长的基础。
实际上，企业在几十年的产品经营线上，也是创造国内诸多“最”字。如1943年中国第一例重要注射剂“柴胡注射液”，开创中药西制的先河。1956年7月，开始进行胰岛素的科研成功并在全国第一家投产。
真正担任起企业拳头产品的则是在1976年独家研制的白内停滴眼液大量上市，从而为进一步提升企业在国内医药界的地位奠定了一个很坚实的基础。在上个世纪80年代末，企业开始研制第三代喹诺酮药物——依诺沙星，成为我国实行《新药审批法》以来的第一个抗生素二类新药。
但从上个世纪90年代，企业在新药研发上却遭遇瓶颈。首先是资金问题，由于是老国企，背负相当沉重的社会负担，相当一部分资金用于企业办社会之中。另外，企业机制与市场脱轨，并不能焕发出其拥有较强科研实力的优势。于是，如何找到新的产品，突出市场卖点也就成为企业必须思考的问题之一。
2002年，武药通过战略重组、转换经营机制，为企业的发展提供了一个崭新的空间，每年投入1000多万元用于新产品开发，至今，先后自行研制出国家二类新药3个、四类新药9个，另有多个新药产品在注册中。2004年，公司在国内率先推出国家火炬计划项目——心血管类国家级新药“欣维宁”，引起了业内的广泛关注；公司现在已形成了以诺佳系列为核心的抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等新特产品群，产品销往亚、欧、美等几十个国家和地区，成为国家科技部火炬计划“高新技术企业”。同时，武药坚持“发展优势原料药、培育特色制剂药”的原则，加快技术改造，调整优化产品结构。引进和开发研制科技含量高、附加值高、污染小的原料药，积极涉足国内外市场应用广、发展快的制剂领域，利用控缓释技术、透皮吸收技术在产品的开发上有所突破。公司生产车间已全部通过GMP认证，有的产品通过美国FDA认证。
但要实现产品价值的“惊险一跳”，还得有一个具体可行的策略。企业奉行“新产品、新市场、新需求”的核心价值观，在营销上按产品线运作，对全国的销售资源优化组合，做强抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等四类制剂品种，对经营难点实行项目组运作制，同时强化出口贸易，在一些领域取得初步突破，主要销售品种销售量增长幅度达30％以上。
企业连续五年持续实现利润超千万元，从中反映“产品创新打市场”的真谛。从这场变革中，我们也可以依稀观察到，企业的生产力重新释放，先是通过企业转换机制，并进行企业文化重塑与全员认同，进而重新回到产品创新打市场的企业发展轨道上来。
今后三年是武汉远大制药夯实基础、谋求跨越式发展的的三年。我们要立足于现有的优势，寻求各领域的重点突破，提高综合盈利水平，提升规模，增强企业整体抗风险能力。在这三年内，我们将在研发投入、市场投入、固定资产装备提升、企业文化建设、人才机制等各方面做好准备，当三年规划实现时，企业发展将到达一个新的平台，步入快车道，力争成为全省制药行业的龙头企业！
中的不足，通过一点一滴的持续改进，实现工作质量和绩效的飞跃。领导问责：管理即责任，管理者对下级的行为和结果负有指导、管理和监督的责任，荣辱与共。自我激励工作心态积极、充满激情，不满足于现状，始终将提升团队业绩作为自己的工作目标；将困难与挑战视为提升业绩的源泉和成长的阶梯，从克服困难和超越挑战中寻求快乐。崇尚简单：强化职业化意识，善于按事物的本来面目处理问题，使复杂的管理工作变为简单。
随着时间推移，企业职业化基础管理平台和专业化业务管理平台初见端倪：企业聚合着中国名牌医大、药学院、MBA毕业和资深的营销专家等高管人员，大大提升了管理团队平台；同时，公司依托金蝶成本管理系统与生产计划管理系统实施及管理办公平台OA的搭建与完善，财务上推行量本利科学分析法，对部分管理制度中相关的业务流程进行明晰与优化，基础管理水平得到了提升，企业管理变革已经进入了一个新的阶段。
文化重塑聚人心
文化是一个企业特有的，企业的竞争力有产品、人员、管理、文化等因素，但从长远着眼，影响最深、最为持久还是企业文化，是企业变化与发展的的强大精神动力。中国远大资本进入后，并没有摒弃企业60多年的传统精神，而是更为注重发展传统理念，并在传承的基础上不断地满足股东的需求、企业的需求、社会的需求、员工的需求，这成为企业长期稳定的发展必然选择。
因此，重组后我们将武药的传统文化与远大集团的文化理念有效融合起来，营造“老老实实做人，踏踏实实做事”企业氛围，激励员工以“敢为人先，共享成功”的企业精神，用“高于同行平均增长水平”的速度，努力实现“做百年药业，还原于社会”的发展愿景。
企业坚持以人为本，以“共同的团队、共同的目标”为主题，每年开展中高层研讨会，定期进行员工培训，以统一思想，凝聚力量。在连续3年实现利润稳定增长后，去年我们举办“重走太行路，再上新台阶”的活动，让员工不能忘记武汉远大的光荣历史，从先辈的太
行历程中，感悟物质与精神相互转换的作用，把武药的传统文化同与时俱进的时代要求结合起来，对外再现“做百年药业，还原于社会”的企业愿景，对内再添改革发展的动力，克服前进道路上的一切艰难险阻，促进企业经济再上新台阶。
红色药厂诚为本，百年药业信当先。诚是企业立足的根基，成长的沃土，在战争年代，企业以对国家与民族的忠诚，制药疗伤，勇担道义。信是企业的第一要务，制胜的法宝，在市场经济条件下，企业以对人民大众的满腔热忱，恪守信誉，牢记药品生产企业的社会责任，坚持把国家利益摆在第一位，实现持续发展。
2006年企业重走太行路引起行业强烈反响，被医药经济誉为“红色药业”。长期以来，企业始终把国家利益放在第一位，坚持生产高品质价廉物美的常用普通药。常用普通药利润微薄，远大制药仍然坚持用高于法定标准的内定标准来检测产品，所有产品生产时都处于受控状态。确保药品质量稳定，保障人民群众用药安全有效。
当百年未遇的洪涝灾害袭击武汉时，企业在自己蒙受800万元直接损失的情况下，坚持生产防疫治疗的急需药品，送往灾区；去年，为了推动武汉社区医疗的发展，将价值5万多元的药品捐赠给武汉惠民医院；今年，出资与市慈善会、爱尔眼科医院合办“国际奥比斯飞机武汉光明之行”，让困难眼科患者重见光明。
一个好的企业，如果没有好的产品，想在目前国内的医药市场长久存在是不可能的。企业认为“持续盈利、人人有责”，企业增长的‘捷径’是通过企业的自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，从量变到质变实现突破性成长。不要小看点点滴滴积累的增长，这不但是可持续增长的源泉，而且很可能就是实现突破性增长的基础。
实际上，企业在几十年的产品经营线上，也是创造国内诸多“最”字。如1943年中国第一例重要注射剂“柴胡注射液”，开创中药西制的先河。1956年7月，开始进行胰岛素的科研成功并在全国第一家投产。
真正担任起企业拳头产品的则是在1976年独家研制的白内停滴眼液大量上市，从而为进一步提升企业在国内医药界的地位奠定了一个很坚实的基础。在上个世纪80年代末，企业开始研制第三代喹诺酮药物——依诺沙星，成为我国实行《新药审批法》以来的第一个抗生素二类新药。
但从上个世纪90年代，企业在新药研发上却遭遇瓶颈。首先是资金问题，由于是老国企，背负相当沉重的社会负担，相当一部分资金用于企业办社会之中。另外，企业机制与市场脱轨，并不能焕发出其拥有较强科研实力的优势。于是，如何找到新的产品，突出市场卖点也就成为企业必须思考的问题之一。
2002年，武药通过战略重组、转换经营机制，为企业的发展提供了一个崭新的空间，每年投入1000多万元用于新产品开发，至今，先后自行研制出国家二类新药3个、四类新药9个，另有多个新药产品在注册中。2004年，公司在国内率先推出国家火炬计划项目——心血管类国家级新药“欣维宁”，引起了业内的广泛关注；公司现在已形成了以诺佳系列为核心的抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等新特产品群，产品销往亚、欧、美等几十个国家和地区，成为国家科技部火炬计划“高新技术企业”。同时，武药坚持“发展优势原料药、培育特色制剂药”的原则，加快技术改造，调整优化产品结构。引进和开发研制科技含量高、附加值高、污染小的原料药，积极涉足国内外市场应用广、发展快的制剂领域，利用控缓释技术、透皮吸收技术在产品的开发上有所突破。公司生产车间已全部通过GMP认证，有的产品通过美国FDA认证。
但要实现产品价值的“惊险一跳”，还得有一个具体可行的策略。企业奉行“新产品、新市场、新需求”的核心价值观，在营销上按产品线运作，对全国的销售资源优化组合，做强抗菌药、心血管、肝病、眼科用药等四类制剂品种，对经营难点实行项目组运作制，同时强化出口贸易，在一些领域取得初步突破，主要销售品种销售量增长幅度达30％以上。
企业连续五年持续实现利润超千万元，从中反映“产品创新打市场”的真谛。从这场变革中，我们也可以依稀观察到，企业的生产力重新释放，先是通过企业转换机制，并进行企业文化重塑与全员认同，进而重新回到产品创新打市场的企业发展轨道上来。
今后三年是武汉远大制药夯实基础、谋求跨越式发展的的三年。我们要立足于现有的优势，寻求各领域的重点突破，提高综合盈利水平，提升规模，增强企业整体抗风险能力。在这三年内，我们将在研发投入、市场投入、固定资产装备提升、企业文化建设、人才机制等各方面做好准备，当三年规划实现时，企业发展将到达一个新的平台，步入快车道，力争成为全省制药行业的龙头企业！
